從生存到合作：讓本能成為團隊的力量

文: 陳思宏 (轉載請註明出處)

回應資深企業教練Edward的分享【從人類本能到群體動力：九型人格與 Herd Level 的對話】: https://www.whitespace-leadership.com/l/herd-level/

在學習「本能原力（Three Instincts）」的過程中，多數人會先從個人出發：釐清自己是自我保存（Self-Preservation）、性驅力（Sexual），還是社會連結（Social）的本能主導，並且認識自己的 Instinctual Bias。

但深入的本能工作不只是找到「主導本能」，還包括理解你忽略或過度的本能選擇。這些選擇決定了你在團隊裡「自然看見什麼、完全忽略什麼」——例如，忽略社會連結的人可能完全沒發覺辦公室政治正在發生；忽略自我保存的人則可能忽視資源耗竭的警訊。

更重要的是，在真實的團隊情境裡，人不只是一個「有本能偏好」的個體，同時也是「為了被接納而努力調整自己」的群體成員——很多時候，我們其實是用理性和意志力在壓抑或修飾本能，好讓自己看起來「比較適合這個團隊」。

問題是：當我們這樣做得太久、太用力，本能是被整合，還是只是被壓住，最後以更焦慮、更失控的方式爆發出來？

源於生存驅力的三種本能

九型人格的研究早就指出，人類的獨特性並不只有「人格差異」，還來自更底層的「生物性本能驅力」。這三種本能可以視為三套生存程式：

自我保存本能（Self-Preservation）：
尋求個人安全、環境穩定與資源充足，關心吃、住、健康、金錢、時間等是否足夠、可控。
性驅力（Sexual）：
尋求突破、強烈體驗、深度融合，喜歡冒險、全力以赴、被點燃與點燃他人。
社會連結本能（Social）：
尋求群體結盟、互惠與相互依存，敏銳感受誰和誰在一起、誰有影響力、自己在團體裡的位置與聲望。

本能往往不是經過長時間理性分析後的結果，而是「一瞬間就做出的決定」，它幫助我們回應生存需要，所以看起來像是自然浮現的直覺反應。於是，在工作現場你會看到：有人對關係、權力結構特別敏銳；有人對資源分配特別在意；有人則會一次又一次地奮不顧身挑戰自己，都不是「個性怪」，而是本能在說：「這樣活下去比較安全。」

對領導者而言，理解這些本能，不只是多一套性格語言，而是多了一副看見「團隊裡每個人其實都在努力活下去」的眼鏡。

當人進入團體，本能會發生什麼事？

人是群居的社會性動物，一旦進入團體，本能不會消失，反而會被「適應團體」的壓力重新塑形。

想像幾個日常情境：

你正在追求一位很愛衝浪、跑馬拉松的對象，明明你對這些運動本來沒什麼興趣，卻會努力去嘗試，只因為想靠近、想被看見。
你知道主管非常在意風險與資源運用，因此在提案時，你會比平常更仔細地標出風險、數字與配套，只為了讓對方「安心」。

這些調整，本身不是壞事，而是本能與理性一起合作，希望「既能活出自己，又不被群體排斥」。只是，在團體裡，本能大致會走向三種不同的路徑：

用意志力壓抑或過度控制本能

表面上看起來是「很配合」、「很懂事」、「很理性」，實際上是大量消耗能量在壓住自己的需要。結果常出現兩種副作用：

補償行為：白天在會議中極度克制，晚上或假日用加倍的方式在私生活中補償（例如自我保存的人在工作時假裝不在意資源，回家後瘋狂囤積或焦慮檢查帳戶）。
隱性耗竭：表面和平，內在卻越來越疲憊、怨懟，久而久之形成被動攻擊或冷漠疏離，甚至突然 burn out，讓周圍的人感到意外。

讓本能任意流動，忽略他人與群體

另一個極端則是「我就是這樣」，讓本能毫無節制地帶頭走，覺得自己只是「很真」、「很直接」，卻沒有意識到已經踩到別人、也擾動了整個團隊的情緒場。

在這樣的狀態下，很容易引發 Edward 所說的 Herd Level 現象：

情緒快速傳染，團隊判斷力下降。
領導者被集體理想化或妖魔化。
「安全感」悄悄取代「任務」成為群體真正的焦點。

此時，很多表面上的衝突、八卦、抱怨，其實都不是在討論事情，而是在用各種方式說：「我怕」、「我不安」、「我不知道自己在這裡到底安不安全」。

有意識地與本能共處、對話、協調

第三條路，是本能學習的成熟方向 (調節Regulation)：

看見自己的本能需求，而不急著評價它是好是壞。
理解他人的本能需求，知道那也是一種生存策略，而不是「故意」跟自己作對。
在互動中說得出來、談得開，而不是只用防衛、討好或攻擊在保護自己。
能在「滿足自己本能需求」與「考量團隊整體」之間找到彈性平衡點。

區別在於：抑制是「把本能關起來」，調節是「與本能一起工作」。前者會導致耗竭與爆發，後者讓人有更多選擇與適應彈性。

對每一位領導者來說，這是一條必要的學習之路：只有當人能與自己的本能站在同一邊，才有可能在壓力中不被 Herd Level 完全捲走，而是成為那個能看見、能命名、也能穩住場的人。

組織如何成為「本能原力」的助力？

本能不是只屬於個人，組織也有責任與機會，成為這股能量健康發展的容器。
如果在組織發展中，有意識地照顧三種本能需求，不只可以肯定每種本能的合

對社會連結本能較弱的同仁

組織可以做的：

設計真實任務導向的合作專案，而不是只有表面的團康或強制社交活動，讓人能在「一起完成有意義的事」中自然體驗被看見、被支持。
在績效回饋與一對一會談中，刻意標示出「你的貢獻如何幫助到團隊」，幫助他們看見自己與群體的連結，而不是只談個人產出。
提供小組討論或同儕學習機制，讓人在專業交流中建立關係，降低純社交場合的壓力。

對性驅力本能較弱的同仁

組織可以做的：

在文化中鼓勵適度的試驗與失敗，例如設立「創新時間」或「快速原型測試」機制，讓人能在安全範圍內探索突破的可能。
提供導師制或深度對話機會，讓他們體驗一對一深度連結的價值，而不只是群體互動。
在專案分配時，偶爾給予稍微超出舒適圈但有支持的挑戰，幫助他們慢慢發現「原來我也可以有衝勁與創造力」。

對自我保存本能較敏感的同仁

組織可以做的：

在資訊透明度上做得更好：清楚說明資源分配邏輯、工作負荷預期、變革時間表，減少他們需要猜測與擔心的部分。
建立可預測的工作節奏與邊界，例如明確的會議時間、休息政策、加班補償機制，讓他們能安心規劃。
肯定並善用他們的風險意識與務實能力，例如在決策時邀請他們提出「可能的風險與備案」，而不是將這種特質標籤為「太保守」。

就像 Edward 提到的：當領導者能以穩定的姿態與語言「接住」群體的情緒，團隊便能在壓力中保持思考，在不確定中仍持續前進。這其實就是在幫整個系統練習，用比較成熟的方式承載本能（holding），而不是被本能拖著跑。